Por Eduardo Lara Opazo
Con más de 13 años de experiencia en áreas de investigación de mercado, retail, académico y comercial. Eduardo ha trabajado para mercados como Chile, Argentina, Uruguay, Perú, Colombia, entre otros de la región. MBA en Marketing y Comunicación Estratégica, con postgrado en Analytics, Investigación de Mercado y especialización en Estrategia en Piso de Venta. Gran parte de su carrera como consultor en temas de Category Management para fabricantes, cadenas y petroleras la realizó en Argentina y Uruguay, participando como speaker de importantes seminarios de CatMan en esos países. Hoy lidera el equipo de Chile y Perú de Category Management Analytics de la cadena Hipermercados Tottus.
Para los que llevamos años en esta área, a más de alguno le han llamado “Hombre Gato” (por la traducción directa de CatMan), chiste viejo y conocido que hasta el día de hoy saca algunas sonrisas. CatMan, viene de Category Management, concepto usado para la administración de categorías ampliamente explicado por Brian F. Harris desde sus inicios por allá en los comienzos de los años 90. Si bien ya han pasado más de 30 años, es normal seguir leyendo y escuchando el concepto de Category Management, que en su traducción sería literalmente “Gestión de Categoría”.
La definición de gestión es: “conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o una empresa”, tal pareciera que la gestión de categoría es un grupo de tareas a realizar, en un orden específico para obtener un producto/resultado conocido o esperado, pero ya sabemos que esto no es así. Si bien existe un proceso o metodología conocida (cambiante dependiendo de la literatura), pero siempre basándose en los 8 pasos de Brian Harris. El CatMan durante todos estos años, conceptualmente, ha seguido evolucionando y fusionándose con varias ramas del marketing, la más usual y conocida es la de Shopper Marketing, por su normal decantación en acciones que tienen relación con el CatMan.
En la gestión de categoría, dependiendo del foco con el que se mire (fabricante o retail), son procesos diferenciados desde la acciones tácticas e información disponible para la toma de decisión, en otras palabras, gestionar una categoría con el foco de un fabricante es diferente a la gestión de categoría que se realizaría desde un retail, en ambos casos como base se realizaría un análisis descriptivo de la categoría, intentando explicar ¿Qué pasó? y ¿Qué está pasando?, intentando explicar problemas y oportunidades de la categoría.
La profundidad del análisis varía según la información disponible y la posición, es decir un fabricante que tiene el conocimiento vertical de la categoría y el shopper, podría visualizar a corto o mediano plazo el camino a seguir, incluso “desconociendo” de algún modo los datos de tendencia arrojados por el análisis descriptivo, algo así como crear el futuro sin mirar el pasado. Para el caso de un retail, el conocimiento de una categoría es más bien horizontal, con una visión crosscategory pero con poca profundidad comparado con la que logra por especialización un fabricante. El retail suma a sus análisis, variables del negocio que son claves para la toma de decisión en forma oportunidad, como por ejemplo datos de inventario, margen, fillrate, entre otras.
Es conocido que el Category Management es un proceso compartido entre ambas partes, es decir que lo antes mencionado, al trabajar en conjunto y con foco en el shopper debería ser una receta infalible para el éxito de la gestión de una categoría. (figura 1)
Figura 1 – Diagrama de relación entre Shopper / Retail / Fabricante / CatMan
Ahora, cuando hablamos de desarrollar, cuya definición es: “hacer que una cosa o persona pase por una serie de estados sucesivos, de manera que crezca, aumente o progrese”, es decir que experimente una transformación positiva. Entonces si hablamos de desarrollar una categoría (Category Development), no es solo la correcta interpretación del pasado, buscando las oportunidades, armando un plan para capitalizar esas diferencias y ajustar el fairshare.
En este caso el desarrollo de categoría, además de un sólido análisis descriptivo, se suman análisis predictivos y prescriptivos, que buscan responder ¿Qué va a suceder con la categoría? y ¿Por qué sucederá?, y por ende responder ¿Qué debo hacer? y ¿Por qué lo debería hacer?, con herramientas de optimización, simulación y machine learning, por ejemplo. En un contexto de Bigdata, donde existe una mayor disposición de información, el desarrollo o transformación de la categoría se logrará combinando distintas fuentes de información, la correlación entre las distintas variables, buscando la causalidad para la correcta interpretación de estas.
Dicho de otra forma, desarrollaremos una categoría cuando la exponemos a su macroentorno, estudiando al shopper, sus motivaciones y contextos múltiples de consumo, sus compras complementarias e incluso el canal de preferencia. Como resultado de esto, tendremos una propuesta que no solo buscara capitalizar diferencias y ajuste fairshare, si no también, aprovechar drivers de decisión de compras (in-store y pre-store) que son claves para la venta de la categoría.
El conocimiento en profundidad del shopper, aumentará las opciones de acción sobre una categoría. Conocer el árbol de decisión, misiones de compra, ocasión de consumo, selección de canal de compra, entre otros. Esto hará la diferencia, por ejemplo, entre un ranking de venta para encontrar los productos faltantes en mi portafolio, versus la estimación de la canibalización que generaría la incorporación de ese mismo producto, la disposición de tamaños de productos (6pack, unitarios, tamaños familiares económicos, etc) según la ocasión en que se consumirá, disposición de frío en categorías de líquidos o platos preparados con opción a poder calentar la comida, si es que no esta con temperatura para ser consumido. Todas estas acciones se podrán realizar sólo si se interpreta correctamente la información disponible.
Podríamos concluir que la gestión de categoría (y todos sus procesos y análisis descriptivo), es de un carácter “táctico”, es decir acciones que se realizarán para lograr un objetivo con la categoría, versus el desarrollo de categoría (basado en el análisis descriptivo pero sumado al predictivo y prescriptivo), su objetivo es más bien “estratégico”, es un plan a más largo plazo, con una visión clara hacia donde queremos llevar la categoría, implica mayor análisis, inversión y tiempo. Un proceso menos flexible que el táctico, al ser más difícil de rectificar si ya se puso en marcha el plan de desarrollo de la categoría, pero sin duda con resultados notoriamente diferentes y mayores, logrando transformar las categorías y su rol en el retail.
