2021-10-27T20:33:56+00:00

💬ENTREVISTA
Tomás Grazzini, Director de Trade Marketing en Cervecería y Maltería Quilmes

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Por Rodolfo Rey Blanco y Susana Barros Dominguez

Durante 2020, la mayoría de las empresas nacionales enfrentaron dificultades operativas, económicas, productivas y sociales, entre otras. Mientras que muchas de ellas cerraron sus puertas de forma definitiva, otras buscaron diferentes alternativas para hacer frente a la crisis sanitaria mundial. Cervecería y Maltería Quilmes fue una de ellas. En conversación con Punto Trade, Tomás Grazzini, director de Trade Marketing de la empresa, compartió las diferentes acciones que la compañía llevó a cabo y enfatizó el trabajo en equipo y clima laboral que colaboró para que sus empleados pudieran sobrellevar un año atípico.

¡Muchas gracias Tomás!

PT: ¿Cuál es la narrativa o motivación que te impulsa para liderar los equipos de Trade Marketing?

TG: Como equipo, nuestro objetivo es poner al cliente en el centro. Y cuando hablamos de cliente nos referimos tanto al PDV como al shopper o comprador, que es efectivamente el consumidor en su rol de comprador cuando está en el PDV.  En este sentido, tratamos de entender las necesidades del shopper y amoldamos nuestras estrategias para satisfacer esas necesidades. Para llevar a cabo estas acciones, contamos con un portfolio de productos y un equipo comercial que nos ayudan a identificar la problemática y oportunidades para generar sinergias y adelantarnos a cualquier necesidad. Por último, también tenemos el rol de articuladores entre los equipos de todas nuestras marcas y los equipos de primeras líneas que están en contacto directo con los PDV. Somos interlocutores entre todas esas puntas para que todos los mensajes que recibe el shopper sean los mismos.

PT: ¿Qué se busca en las estrategias y ejecuciones de TM? 

TG: Mejorar la experiencia de compra del shopper es uno de nuestros principales focos. Somos conscientes de que tenemos una categoría de elección de área y eso implica que nuestros compradores pueden cambiar las marcas de los productos que eligen en cualquier momento. Por eso, parte de nuestro trabajo tiene que ver con desafiar permanentemente la experiencia de compra de nuestros shoppers y articular y darle visibilidad a nuestro amplio portfolio, que tiene como fin cubrir diferentes necesidades. Para ello, es necesario que nuestros PDV evolucionen, se transformen y estén a la vanguardia de las tendencias, que van cambiando todo el tiempo. Gracias a este portfolio tan amplio, uno de nuestros mayores desafíos es operar de manera inteligente y darnos cuenta de que no debemos poner todo en todos lados. Es muy importante estar atentos al target del shopper, a sus diferentes preferencias y necesidades en cada momento, a las ocasiones de consumo de cada canal y también priorizar las marcas y productos de los SKU apropiados para cada target. Un mismo shopper puede comprar comida para su familia en una ocasión más relajada pero, en otro momento, puede buscar algo distinto para una cita, un cumpleaños o una actividad vinculada con marcas más Premium.  Por eso, nuestro rol es entender sus necesidades en diferentes momentos.

PT: ¿Fue decisión de ustedes buscar distintos productos para complementar el portfolio?

A lo largo de los años, fuimos construyendo un diálogo con nuestros shoppers para adaptarnos y adelantarnos a sus necesidades. Mantenemos una interacción permanente con ellos a través de la cual vamos evaluando su comportamiento y lanzamos productos nuevos en función de esas necesidades. Con el tiempo, el shopper también va complejizando y sofisticando su paladar y nuestro portfolio responde también a eso. Nuestra labor diaria es entender todo esto y visualizar los productos que no tenemos en nuestro portfolio pero que sabemos pueden satisfacer una necesidad. No se trata de que el consumidor venga y nos pida algo o que nosotros lancemos un producto a ciegas. Tiene que ver con un dinamismo que nos autoimponemos en la categoría.

PT: ¿Cuál es tu mirada sobre la situación actual de la dinámica de consumo masivo en la Argentina?

TG: La pandemia marcó toda nuestra vida en general y al consumo masivo en particular. Para nosotros fue un desafío gigante y nuestra reacción fue la de enfocarnos en la agilidad. A nivel prioridades, nos concentramos en tres grandes pilares de atención. El primero tuvo que ver con que nuestra gente estuviera segura, en su casa y que cumpliera con las normas de cuidado. El segundo fue mantener sano al ecosistema completo con el cual interactúa Quilmes para que pudiera permanecer operativo (empleados, cadena de producciones, cadena de suministros e insumos, PDV, relación con el shopper, etc.). Y, dado que la empresa tiene llegada a toda la Argentina de manera directa o mediante los distribuidores, reconvertimos y redirigimos las inversiones que hacíamos en PDV en producción de alcohol en gel y kits de seguridad para los PDV (que incluían alcohol en gel, barbijo, separadores de piso, etc.). Es decir que redirigimos nuestras inversiones. Y esto lo pudimos hacer porque no somos una empresa anónima que opera tras bambalinas, sino una compañía que tiene más de 130 años en el mercado. En esta línea, otra iniciativa que llevamos a cabo fue la de ayudar a los restaurantes a través de un esquema de compra futura. Es decir que la gente podía comprar vouchers y consumirlos cuando terminara la pandemia. El tercer punto se relacionó con las comunidades. Tenemos cervecerías, centros de distribución, oficinas y empleados en toda la Argentina en un negocio agro industrial que depende de la producción de cebada, lúpulo y packaging. Por eso, tenemos un impacto enorme en la comunidad. Y a través de esos kits y el refuerzo de protocolos llevamos adelante iniciativas para garantizar que nuestras comunidades estuvieran seguras.

En cuanto a la dinámica de consumo actual cabe destacar que el año pasado puso un freno de mano en esta categoría, que depende mucho de lo social y de la cerveza, sobre todo en lo relativo a restaurants y boliches. A medida que se volvió a reactivar la actividad, acompañamos esa reapertura de forma muy gradual. Y, si bien seguimos sufriendo el impacto, estamos tratando de compensar esa caída y de entender cuál es el comportamiento actual de los consumidores. Durante 2020, con un mayor consumo dentro del hogar, tuvimos que ajustar el foco en los canales de consumo domiciliario con los productos más apropiados. Apareció la aceleración del consumo a través del e-commerce y hoy la digitalización está incorporada en la vida cotidiana de la gente. Así fue como aceleramos la inversión a través de aplicaciones como Appbar, que envía bebidas frías en el momento, o de la plataforma Siempre en casa, que ofrece cervezas a sus suscriptores a un muy buen precio. También se hizo foco en Craft Society, donde se puede descubrir un amplio portfolio de productos y merchandising. Por suerte, estas plataformas que atacan necesidades muy diferentes ya existían. Es decir que, si bien no tuvimos que crearlas desde cero, sí nos tocó darles una aceleración. Pero aun cuando siempre tratamos de mantener el vínculo, el contacto directo y la presencia del retail en los supermercados, muchas de las activaciones de marca se perdieron. Nuestra idea es volver a realizarlas, siempre que las condiciones lo permitan y se respeten los protocolos. Existe una necesidad enorme de los PDV de verse acompañados por las marcas con acciones, inversiones, activaciones e iniciativas que les den vida y también de saber que la gente puede volver de manera segura.

PT: ¿Quilmes exporta sus productos?

TG: El negocio de cerveza se construye principalmente con un portafolio de marcas locales fuertes, que interpelan al consumidor. Además, en nuestro caso también exportamos distintas cervezas como Quilmes, Stella Artois o Patagonia a países de la región. Quilmes también está presente en países como España donde hay muchos argentinos radicados y que buscan reconectar con la argentinidad a través de nuestros productos.

PT: ¿Cómo se articulan las áreas de Trade Marketing, Marketing y Ventas? 

TG: Una clave para nosotros es mantener integrados y articular de forma continua los mensajes, marca y campaña, tanto hacia afuera como hacia adentro. Dentro de TM tenemos un rol bastante claro y empleados con puestos específicos que se dedican a articular y unificar las prioridades de las marcas con las necesidades del equipo de Ventas y emprolijar y bajar el mensaje al PDV y al shopper de la forma más limpia, lógica y clara posible. Es decir que cuando alguien va a comprar un producto tiene que ser el mismo en IG, Telegram o cualquier otro canal. Nuestro rol es alinear los puntos de contacto para que el consumidor reciba el mismo mensaje. Si no lo hiciéramos así sería confuso y una pérdida de eficiencia. Nos conocemos entre todos, nos reunimos semanalmente, tenemos un flujo permanente y trabajamos mucho en conjunto, aun durante la pandemia. Desde lo formal, nuestras rutinas de trabajo están diseñadas para que esa articulación se materialice y que nuestros objetivos, que responden a una misma estrategia comercial, también puedan comunicarse entre sí. Es una relación muy fluida, tanto en lo formal como en lo informal.

PT: ¿Qué relevancia le brindan a generar experiencias de compra y cuáles son las diferencias por canales?

TM: El consumidor nos puede elegir a diario. Por eso, la variedad de marcas es un punto crítico y un foco enorme que tiene que ver con el packaging, el diseño, la materialidad, el recorrido de compra, las comunicaciones previas, la experiencia post consumo y nuestro contacto posterior vinculado a esa experiencia. Esa mirada previa, durante y posterior es lo que tratamos de tener en cuenta. Y que todas esas interacciones sean positivas para que el shopper pueda elegir lo que quiere consumir. La necesidad de consumo también es otro de los criterios en un PDV, que tiene que ver con las marcas y los empaques correctos para esa ocasión. En este sentido, el material que se presenta tiene que informar qué es el producto o facilitarle al PDV que exhiba algo junto al producto y, de esta manera, lograr un incentivo.

PT: ¿Qué papel juegan las activaciones y los materiales POP?

TG: Todo lo que es dinámica de innovación y lanzamientos no tuvo un freno gigante; es decir que la búsqueda de ofrecer productos innovadores se mantuvo vigente. Los nuevos comportamientos de consumo en el hogar y la aceleración de un consumo más racional y consciente continuaron. Todo esto nos obligó a adecuar nuestro portfolio. Por ejemplo, Stella Artois lanzó una latita de 269 cm3, que le permite al consumidor acercarse al mundo Premium de las cervezas sin tener que hacer un gran desembolso de dinero y desde la comodidad de su casa. Por otro lado, los materiales POP siguieron con las promociones para los canales que estaban abiertos; ahí no hubo desinversión y continuaron muy presentes en cuanto a visibilidad. El mes pasado, por ejemplo, hubo una acción para digitalizar el proceso de compra, mediante el escaneo de un código QR en un POP. Estas acciones nos permiten entender mejor al consumidor, ver qué podemos hacer a futuro e interactuar en el mundo físico y digital de manera permanente.


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