2021-08-19T14:05:14+00:00

💬ENTREVISTA
Tomás Harris-Smith, Gerente nacional de Trade Marketing de CCU ¡Pensamiento y acción!

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Tomás Harris-Smith
Gerente nacional de Trade Marketing de CCU

En pensamiento y acción

Por Susana Barros Dominguez

PT: Ante todo queremos agradecer a Tomás, que en cuanto le propusimos esta entrevista nos dijo que la hacía con gusto si podría agregar valor a la actividad de Trade y PDV.

Aunque para muchos no necesita presentación, queremos reproducir aquí el encabezado de su perfil en Linkedin: Especialista en Trade Marketing & Sales Manager Consumo Masivo (Gerente) – Minorista – Retail – Mayorista – Supermercados. Liderando equipos comerciales y de trade marketing hace más de 20 años. Actualmente en CCU 

PT: Tomás, ¿nos podrías compartir algo de tu vasta experiencia profesional anterior a CCU? Tiene mucha riqueza y seguramente define el profesional que sos hoy.

THS: Siempre trabajé porque entendía que me daba una visión más realista de lo que estaba aprendiendo en la UBA. Yo soy Licenciado en Administración y en ese momento sentía que toda esa teoría la absorbía más rápido porque estaba trabajando. Cuando me faltaba un año y medio para terminar, a través de esos avisos que se pegaban con papelitos en la cartelera de la universidad antes que existiera Internet, tomé uno que era para Ambev, que hoy es la compañía de cerveza más grande del mundo, y ahí arrancó mi idilio con el consumo masivo. Trabajé ahí desde el 2000 al 2003, y la verdad es que fueron tres años donde aprendí muchísimo, porque Brahma era una empresa chica que se estaba agrandando y que daba una enorme responsabilidad desde el inicio, con lo cual se aprendía a una velocidad récord. Cuando se fusionaron Brahma y Quilmes me salió una oportunidad para hacer un MBA en el exterior, y allí estuve trabajando para Schweppes España. Me parece que lo que más me aportó vivir afuera y cambiar de país fue la flexibilidad, yo creo que como profesional soy muy flexible, siempre estoy buscando alternativas, formas de resolver las cosas, de acercar los productos a los shoppers y de acercar las posiciones. No me gustan las excusas, siento que solo pueden ser un freno para tomar envión y resolver algún tema. Sobre todo, los cambios en mi vida me han permitido ser flexible a la hora de resolver cualquier inconveniente y ser persistente para derribar las barreras que generalmente son mentales

PT: ¿Qué te aporta para la gestión de Trade el haber continuado tu formación con un MBA?

Más que el MBA, lo que más me aporta para la gestión de Trade fue tal vez vivir 12 años afuera, para entender otras realidades, otros puntos de vista y a la vez, para valorar un poco más a nuestro país, que últimamente y siempre viene tan golpeado. Me enseñó a entender que es más lo que uno ve que lo que realmente pasa lo que nos condiciona muchas veces, y hay que construir desde esa visión.

PT: ¿Cómo es tu visión de la gestión de Trade Marketing en una compañía de consumo masivo?

THS: Es un puente entre la estrategia de Marketing y la ejecución de la estrategia en el Punto de Venta, pero Trade Marketing no debería trasladar esa comunicación de Marketing, sino que tiene que traducirla, adaptarla y prepararla para los canales de usuario, para que sea efectiva y eficaz. Con lo cual no trasladamos una comunicación o una estrategia, sino que la reconvertimos y la hacemos eficiente para que se pueda ejecutar realmente, construimos estrategia a nivel del canal comercial para que puedan ejecutarla.

 

PT: Además de su función natural de ser un espacio para vender, ¿Cómo pensás el Punto de Venta en cuanto a su capacidad de desarrollo de Marca?

THS: Entiendo que la mayoría de la construcción de marca pasa por medios tradicionales y canales digitales, pero indudablemente todavía el punto de venta tiene algo que decir. Por eso es tan importante como exhibimos los productos porque es la presentación con la que se encuentra el shopper y que influye directamente en la percepción que tiene de la marca. Somos lo que decimos en el PDV.

PT:¿Cuál te parece que es el valor de comunicación de push para la venta y cuáles pueden ser los espacios de branding?

THS: Yo sinceramente soy un convencido y la experiencia en los números me lo confirma, que el “vendedor invisible” que dejamos en el Punto de Venta cuando armamos una buena ejecución es la única forma de hacer que alguien siga vendiendo nuestros productos una vez que se va el vendedor. En cuanto al branding considero que cada espacio del Punto de Venta que tiene contacto con el shopper puede ser un espacio de branding, hay que romper barreras y ser creativo para ir a buscarlos.

PT: ¿Cómo crear Experiencia de compra en el retail? ¿Cuáles son los caminos para hacerlo?

THS: En este punto la pandemia aceleró enormemente el eCommerce, que hoy es la nueva experiencia a mejorar, pero tanto en el online como en el Punto de Venta físico siempre hay que seguir el camino del shopper y entender cuáles son los caminos de fricción para quitarlos o mejorarlos, cuáles son las zonas calientes de contacto, y en base a eso, facilitar al máximo la elección de nuestros productos. Al final, nuestro objetivo en esa experiencia de compra es hacer que sea lo más sencillo posible para el shopper elegir nuestros productos: por cercanía, por visibilidad, por correcta distribución de precios, por variedad, eso es lo más importante de todo. La mejor experiencia es la que hace que tu producto sea el más fácil de comprar.

PT: ¿Cómo está organizada CCU en términos del circuito comercial y canales de venta en las diferentes categorías que tienen portfolio?

THS: CCU hoy tiene canales directos en Capital Federal, Rosario, Santa Fé, Córdoba, Mendoza, y San Juan, y luego, tiene canales indirectos, que son los más grandes, como los distribuidores, y también en el Norte, NOA, NEA y en Patagonia está el sistema Coca: el embotellador Arca en el Norte y Andina en el Sur. 

 

PT: ¿Cómo controlan la ejecución en el PDV?

THS: Tenemos cuadros indicadores diarios, auditorías externas con empresas que contratamos para comparar la información nuestra con la de fuera. Y en mi caso, soy muy callejero, suelo visitar las zonas, ver de primera mano si lo que estamos haciendo realmente se parece a lo que dijimos, así que independientemente de todos los indicadores que tenemos, que son con los que nos manejamos, a mí me gusta mucho salir y confrontar la teoría con la realidad.

PT: ¿Podrías compartirnos algo del perfil de Shopper de las diferentes marcas de CCU?

THS: Tenemos más de 17 marcas y no es un dato homogéneo. Hay interesados en cervezas sofisticadas, en innovaciones, en productos refrescantes, otros que buscan cervezas con credenciales por su origen, no hay un perfil de shopper que describa a todos los compradores de nuestro portfolio.

PT: ¿Cuáles son las activaciones de Punto de Venta que mejor les resultan hoy? ¿Cómo es la relación con los proveedores de materiales? ¿Qué valor le das a la innovación?

THS: La innovación es clave, siempre buscamos alternativas para llegar al shopper porque hoy tiene muchas distracciones, tanto offline como online. A los proveedores más importantes los invito a que me acompañen a ver clientes, a ver los materiales, y trato de generar esa proactividad de que estén en la calle, para que se den cuenta de las posibles mejoras en los materiales. En general, prefiero llegar más tarde con un material pero que esté contrastado, que salir a las apuradas y después tener un montón de problemas que son difíciles de resolver. Hoy el punto de venta en cuanto a las activaciones pareciera que sólo busca precio o promos, pero hay que tener la inteligencia para ser un buen asesor y encontrar otra forma activar al shopper. Cuando pienso las activaciones lo que trato de hacer es incluir el 360: que tenga cubiertas las “P” de Trade Marketing: que interese al canal, al comercial y al shopper, si todas ellas están impactadas hay mayor probabilidad de éxito. Si la activación es buena en cuanto al material POP o al portfolio pero el precio es inadecuado, ahí falta un pilar y la actividad puede ser menos efectiva. Lo que trato es siempre de atar todos los cabos, me parece que cuando tenés en cuenta eso hay mayores probabilidades de que funcione. 

 

PT: Creo que sos un apasionado de los equipos y les das muy alta valoración.  ¿Cómo fue creciendo tu experiencia en conducción?

THS: Siempre fui jugador de equipo, yo de chico jugaba al rugby, me tocó ser el capitán y hablar con mis amigos y decirles lo que tenían que hacer y convencerlos que era lo mejor, con lo cual nunca habría llegado ni hubiera tenido esta experiencia de vida si hubiera actuado en soledad. Para mí todo se hace en grupo, y así crecemos como personas, como líderes y como amigos. Aprendo cada día de mis equipos, me sorprenden siempre, es un enorme desafío conseguir que un grupo tan diferente de personas, empuje por lo mismo con ganas y entusiasmo. Hay una frase que uso mucho, que es de la Madre Teresa de Calcuta: “Yo hago lo que tú no puedes y tú haces lo que yo no puedo, juntos podemos hacer grandes cosas”, y la verdad es que creo que habría un montón de cosas que yo sería incapaz de hacer sin ayuda de mi equipo. Si un equipo está bien pocas cosas no son posibles, si está quebrado pocas cosas son posibles.

Para mí el mayor desafío de cualquier persona que trabaja con equipos es eso, conseguir ese equilibrio del equipo: que esté contento, que esté motivado, que se pregunte las cosas, que vaya y empuje, que sean los motores que te lleven más adelante, no que vos estés tirando del carro, sino que sea uno que todos estemos empujando a la vez. Es un desafío y es algo en lo que hay que estar todo el tiempo encima, porque con tantas personas y todos los temas, más la pandemia que fue bastante compleja, hay que mantener los ánimos altos, la motivación y a la gente animada en su día a día y con ganas de dar lo mejor en su labor

PT: ¿Qué podrías decirnos de CCU como marca empleadora?

THS: Es una multinacional pero que da una enorme flexibilidad para trabajar. Hoy puedo innovar sin ningún miedo a que me frenen y eso no tiene ningún precio. Poder impactar tus ideas en forma rápida es una ventaja que no tantas multinacionales tienen. Ahora con la pandemia cambió, pero en general es una empresa divertida porque tiene muchos eventos, muchas activaciones y hay mucha gente joven, muy buen ambiente laboral y eso es súper importante para trabajar a gusto.

PT: ¿Cómo afectó la pandemia a los equipos de venta y reposición?

THS: Yo te diría que junto con los que entregan son un poco los héroes en silencio, porque siguieron repartiendo alimentos en todo momento, siguieron vendiendo, haciendo los pedidos, reponiendo y nunca dejaron de hacerlo y el mercado lo agradece. La industria siguió creciendo y desarrollándose en el peor momento gracias a ellos. 

 

PT: ¿Cómo viene siendo el comportamiento de las categorías del portfolio CCU durante este tiempo tan particular?

THS: Cómo la mayoría de categorías de consumo masivo, la situación de pandemia y encierro provocó la caída de muchos canales, principalmente el canal on premise. A pesar de esto CCU siguió apostando e innovando hacia el futuro. Con lanzamientos nuevos en varias categorias. Salta Cautiva y Amstel Lager en cerveza, Colón Selecto en vinos, y hard fresh en hard seltzers. Y con iniciativas como back to bars que implicaba «cambiar» inversión en vía pública de la marca Heineken a inversión en las persianas de los clientes para que pudieran tener ingresos alternativos durante el cierre.

PT: ¿Nuevas tendencias?

THS: En algún momento tiene que hacerse más grande el interés por el cuidado de nosotros y del medioambiente, esto no se puede frenar porque es el futuro de todos. También, que el vendedor deje de ser solo un vendedor y empiece a ser un asesor del punto de venta, ayudándole a desarrollar su negocio. Yo creo que esos dos temas van a ir creciendo.

PT: ¿Iniciativas de sustentabilidad en cuanto a los materiales de Punto de Venta?

THS: Todo lo que es uso de material bifaz y reutilizable, eficientizar mucho las entregas de logística de materiales, exhibidores modulares hechos con reciclados, y el avance en propuestas donde el propio packaging sea el material de exhibidor, porque así evitás viajes e ineficiencias y gastos extraordinarios en materiales que luego terminan en la basura.


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