“Hay hábitos que llegaron para quedarse, nos estamos adaptando a un modelo híbrido”
Celina Lotito trabaja en P&G con un doble rol que busca integrar las operaciones y los proyectos comerciales con el bienestar de los empleados. Punto Trade dialogó con ella para comprender cómo se unen ambos universos.
Cada vez más empresas ponen la lupa en el bienestar de sus colaboradores y de su entorno más allá de mirar exclusivamente los números financieros. Es que, en el largo plazo, los negocios que operen con una mirada estratégica serán los que resulten exitosos en una nueva era en la que el consumidor está más atento a cuestiones ambientales y de wellbeing a la hora de elegir una marca o producto.
Con eso en mente, Celina Lotito resulta un eslabón fundamental para el día a día de P&G. La ejecutiva trabaja en la estrategia en el Punto de Venta, al mismo tiempo que atiende a las necesidades de los empleados de la compañía con una mirada holística.
Desde el rol de Directora de Operaciones y Proyectos, ¿cuáles son los desafíos para una empresa de la magnitud de P&G con un amplio portfolio de productos, para alinear la estrategia en el Punto de Venta en todo el país?
El desafío siempre está en “el primer momento de la verdad”, que es cuando nuestros consumidores se encuentran frente a la góndola y tienen el primer contacto con nuestras marcas.
Aquí es importante que la ejecución en la tienda sea la correcta, porque es lo que ve el consumidor. De esta depende que nuestras marcas estén disponibles, se luzcan, estén bien distribuidas en cada formato y en diferentes locaciones y que reflejen la visión de cada marca.
¿Cómo funciona el programa de Tiendas perfectas? ¿Qué resultados lograron?
Este programa es el bastión de la ejecución en tiendas. Nos permite direccionar la mirada y el foco de trabajo en cada categoría e ir detectando fácilmente las oportunidades de mejora respecto a la marca y en la tienda.
En primer lugar, definimos las variables de cada categoría por marca y por formato de tienda. Estas tienen que ver con el espacio en góndola, la calidad de exhibiciones y la distribución.
Luego, armamos un listado de preguntas que los supervisores van relevando y contestando durante el mes. Cada pregunta tiene puntuación y así se llega al puntaje total de la tienda que define su estado. Además, corremos mensualmente un proceso de revisiones multifuncionales (área comercial, logística, operación, marcas) donde definimos prioridades y necesidades de mejora.
A lo largo del tiempo hemos medido y comprobado una correlación directa entre el puntaje de las tiendas y la venta. Este dato es fundamental también para nuestros clientes porque dando apoyo a los lineamientos de exhibición y ejecución que proponemos, aseguramos que sus tiendas van a maximizar la venta de nuestras marcas y de las categorías a las que pertenecen.
Hoy, contamos con más del 70% de nuestras tiendas de todo el país con una ejecución buena o perfecta, lo que implica un excelente estado.
¿Cuáles son los desafíos en los materiales de exhibición y comunicación para las tiendas en esta coyuntura?
El gran desafío es diseñar e implementar materiales de acuerdo con las necesidades de cada marca y según el formato de tiendas. En este momento, estamos trabajando para eficientizar los procesos desde la producción de materiales, logrando un equilibrio entre la estandarización y la disrupción que se necesita, pasando por disminuir su impacto ambiental, hasta la logística de distribución y colocación en tiendas.
Por otra parte, desde la perspectiva de líder del proyecto Bienestar, ¿qué acciones concretas tomaron en este sentido?
Implementamos un programa de bienestar llamado Vibrant Living, por el que le damos a nuestros empleados distintas herramientas para tener una vida saludable. Abordamos diferentes pilares, como el sueño, el ejercicio y la alimentación, mediante talleres y charlas, el envío de tips o videos, o la recomendación de libros.
Además, tenemos una alianza con una cadena de gimnasios, damos clases de yoga online gratis, acondicionamos salas de siesta, de meditación y tenemos sala de juegos y ejercicio en la oficina. En el comedor, hay un menú y snacks saludables, tenemos frutas disponibles todas las mañanas y consultorio médico con chequeos fáciles y rápidos.
También vamos trabajando sobre la cultura con planes o acciones generales, por ejemplo: los viernes invitamos a que no se agenden reuniones para poder destinar tiempo de calidad a tareas que requieran foco, a armar agenda de la semana siguiente o ponerse al día con el mail, entre otros.
¿Qué otras iniciativas tenés en mente?
Siempre estamos desarrollando muchas ideas y también pensando en otras actividades que sumen a la interacción entre los equipos. Aprendemos continuamente qué es lo que mejor funciona y lo vamos rediseñando.
Acabamos de hacer una semana entera intensiva de bienestar, con charlas y talleres con gran concurrencia, y en breve arranca el Torneo de Fútbol masculino y femenino, que es una actividad que genera mucho entusiasmo y nos invita a conocernos más compartiendo un rato de deporte.
A la hora de competir por el capital humano, ¿contar con este tipo de proyectos dentro de la compañía resulta un plus para P&G? ¿Qué tipo de empleado valora más estos beneficios?
En P&G nuestros empleados son lo más importante y velar por su bienestar es parte fundamental de nuestro trabajo. Es un plus trabajar en un lugar donde se ocupan de que estés bien, que tengas una vida balanceada, plena, activa, y te provean herramientas para empoderarte.
Nuestro programa de bienestar apunta a todos nuestros empleados con opciones y herramientas diversas donde cada uno realiza aquellas que más necesitan.
Algo clave es que está impulsado desde el directorio, varios miembros participan de las actividades, y permea hacia toda la organización como una forma de incentivar a que cada uno se ocupe de su propio bienestar.
¿Cómo se integran ambos roles en tu día a día? ¿Crees que en los negocios se le está prestando más atención a las cuestiones del bienestar en las empresas?
Dedico aproximadamente un 70% de mi tiempo y foco a la dirección de ejecución y un 30% al pilar de bienestar. Cuento con dos maravillosos equipos que trabajan en ambas áreas y soy muy apasionada de ayudar a otros en el camino del bienestar, así que me organizo los tiempos y espacios para que ambos roles convivan y funcionen perfectamente.
¿La pandemia aceleró esto? ¿En la post pandemia se mantendrá esta tendencia?
La pandemia exacerbó algunas cosas y trajo distintos desafíos que fuimos trabajando con, por ejemplo, clases y talleres online sobre cómo cortar el día de trabajo, herramientas para la salud mental y tips para obtener mayor flexibilidad.
Además, hay cosas que llegaron para quedarse. Nos estamos adaptando a un modelo híbrido para aprovechar lo mejor de ambos mundos, por ejemplo: estar en casa y tener mayor flexibilidad pero también ir a la oficina y generar conexiones sociales que tan importantes son a la hora de trabajar en equipo.
¿Cómo trabajan para fomentar el wellbeing dentro de los empleados en un escenario de burn out generalizado post pandemia? ¿Cuáles son las principales necesidades que notaron por parte de los empleados?
Estamos muy cerca de la gente para entender sus necesidades y vamos adaptando la oferta de Vibrant Living. También trabajamos mucho con los managers para que estén muy en contacto con sus equipos, entendiendo qué necesitan, cuáles son sus desafíos y como pueden ayudarlos.
Las necesidades de los empleados varían en función de su etapa de vida. Por ejemplo, los más jóvenes necesitan volver más tiempo a la oficina para conectar con sus compañeros, los que viven lejos prefieren destinar más días a trabajar desde casa para eficientizar los tiempos, o los que son padres quizás disfrutan de poder compartir algunos almuerzos con los chicos en la semana.
Evaluamos y acordamos cuales son las formas de buscar la flexibilidad, pero a la vez generamos los encuentros para trabajar en equipo y conocernos.
