“La regla 20-60-20” ¿Cómo enfrentar la pandemia?

El reconocido hombre de negocios, Willem F Schol, participó del webinar “El Retail en tiempos de Covid 19 y cómo sobrevivir a la cuarentena”, donde mencionó la “regla 20-60-20”, una estrategia que elaboró a partir de su experiencia en la conducción de diferentes compañías.

Dada el interés que despertó y las consultas recibidas, publicó la explicación en el portal especializado “América Retail”.

“El 20% de gastos fijos que necesitamos tratar de reducir para salir adelante. El 60% de los sku’s menos rentables que debemos considerar eliminar o renovar. Y el 20% en nuestras ventas que mirando hacia el futuro deben representar los nuevos productos, servicios y canales que desarrollemos”, arrancó a modo de resumen.

Y luego se explayó en precisiones.

“El 20% de gastos fijos que necesitamos tratar de reducir y el 60% de sku’s menos rentables que debemos cuestionar para salir adelante, lo descubrí por primera vez cuando trabajaba en Perú a fines de los años 70’s. En esa época, Perú vivía una crisis muy fuerte con una inflación de sobre 70%. La devaluación fue de 300% entre 1976 y 1979. Manejar el negocio era muy difícil bajo esas condiciones. Todos en P&G trabajamos detrás de estos objetivos para lograr mantener la rentabilidad del negocio mientras éramos capaces de mantener presupuestos de marketing suficientes para poder crecer nuestra participación en un mercado que se contraía de manera importante.

A principios de los años 80’s cuando Venezuela había empezado una difícil crisis económica que llevó al bolívar de 4.30 por dólar a sobre los 12 bolívares de un día para otro. Y eso no era lo peor, en Venezuela ya desde antes había un estricto control de precios. Para P&G, Ariel en ese entonces representaba más de la mitad de la rentabilidad de la compañía, bastante más. No nos quedaba más que seguir una estrategia similar que en Perú, cuestionando cada bolívar gastado y el rol de cada producto y envase. Reformulaciones y cambios de envases eran claves. Cambios que inclusive nos llevaron a tener que lanzar una marca de detergentes de bajo precio para lograr cierta flexibilidad en el control de precios de Ariel.

En Bélgica, a mediados de los 80’s descubrí la importancia de trabajar sobre la necesidad del 20% en nuestras ventas, que mirando hacia el futuro deben representar los nuevos productos, servicios y canales que desarrollemos. Y no por enfrentar una crisis económica como en Perú o Venezuela, sino más bien por la competencia. Mientras en Latinoamérica se peleaba por ganar un punto más de participación de mercado, en Europa la pelea era por décimas de participación de mercado. Había que entender mejor que nadie a nuestros consumidores e innovar para llegar a renovar y extender nuestros portafolios de productos detrás de este 20%.

Después de Europa, y ya de regreso a Latinoamérica, seguí creyendo en esta regla del 20- 60–20 aplicándola en las 3 dimensiones con muy buenos resultados. Y ese fue el caso cuando llegué a Chile a cargo de Laboratorio Geka en 1988, el nombre local de P&G en el país esa época. Creo que si aplicar esta regla fue importante para mí en alguna etapa de mi vida profesional, fue en ésta. Etapa en que más la pudimos aplicar en todas sus dimensiones.

Debido a una mala decisión estratégica de P&G incursionando en Chile, la empresa perdió muchos millones de dólares todos los años desde su entrada en 1982 hasta alrededor de 1993. Ello debido a una muy buena reacción de Unilever a la llegada de P&G a Chile, a través de lo que llamaban su Welcome Plan -excelentemente ejecutado vale la pena resaltar-. Si bien es cierto, la respuesta de P&G a la acción de Unilever llegó ese último año a través de un joint venture con CMPC en el negocio de pañales y toallas sanitarias, y que dio inicio a una nueva etapa de la compañía ya como P&G Chile, hasta ese momento seguir la regla del 20–60–20 fue muy importante para minimizar daños financieros mayores.

¿Cómo?, trabajando detrás de reducir los gastos de la empresa en un 20% en términos de gastos como % de ventas. Digamos hipotéticamente que en 3 años trabajamos en reducir nuestros gastos operativos de 25% de las ventas a 20%. En términos del 60% de los sku`s menos rentables de la empresa el equipo hizo un excelente trabajo reformulando nuestros productos, eliminando algunos, pasando a importar otros versus fabricarlos localmente, entre otras iniciativas. Pero tal vez todo esto no hubiese ayudado mucho si no hubiésemos implementado un plan de nuevos productos muy ambicioso e innovador que incluyó el lanzamiento de Head & Shoulders y Pantene, que en poco tiempo pasaron a liderar la categoría de cuidado capilar en Chile. Y no fue que no se cometieron errores en el camino. También se lanzó en esa época la marca Pert Plus, un shampoo que fue un fracaso y que no titubeamos en eliminar oportunamente.

Hoy en día, en las empresas en que soy director, trato de mantener en mi mente esta regla. Y a través de mis comentarios, sugerencias y aportes a nivel Directorio, busco lograr en la medida posible, que las organizaciones logren aplicarla. Algo que hoy, más que nunca, será muy importante por la crisis del Covid 19 y su futuro impacto en la economía independiente del país o industria en que participemos”.